a trvale dosahovat více než 80 % klíčových výsledků.
Mnoho softwarových společností přijalo systém OKR. V porovnání se staromódními ročními cíli SMART je u kratších čtvrtletních cílů OKR větší pravděpodobnost, že povedou k dokončení strategické iniciativy, a to díky kratší smyčce zpětné vazby a pravidelným měsíčním aktualizacím.
Na druhou stranu je pro manažera náročnější zvládnout správně zkrácený tříměsíční cyklus a dosáhnout výsledků.
Scénář
Prakticky řečeno, po zavedení systému OKR ve firmě má většina lidí dojem, že se ocitla v rozjetém vlaku. Cíle 3. čtvrtletí sotva začaly a za dva měsíce se blížíme ke konci. Posouváme cíle za cílovou pásku, zatímco souběžně máme začít připravovat nové cíle pro 4. čtvrtletí. Zdá se, že iniciativy nemají začátek ani konec.
Výsledkem může být, že vaše oddělení nesplní své cíle s velkým náskokem.
Proto jsme se rozhodli provést experiment s kódovým označením: Sprint Zero.
Sprint Zero
Nepřipravujte svůj tým na neúspěch, nedávejte mu „povolení stát za houby“. Místo toho se zastavte, věnujte chvilku času a připravte se na úspěch.
Jediným účelem úvodního dvoutýdenního sprintu je, aby si týmy připravily munici. Díky tomu jsou si jistější a mohou splnit více než 80 % plánu.
Stručně řečeno, během nultého sprintu má tým za úkol splnit následující čtyři úkoly:
- ✅ Vytvořit nejlepší strategii pro splnění svých cílů.
- ✅ Zkontrolujte ambice a kapacitu týmu (včetně závislostí).
- ✅ Počáteční epické řešení (přírůstky dodávek vyšší úrovně)
- ✅ Přeorientujte stávající nevyřízené úkoly na nové cíle
Tyto kroky zhmotňujeme do tiketů a plánujeme je do sprintu jako problémy s vysokou závažností.
Krok 1: Týmová strategie
Účelem je usnadnit týmům řešení.
Týmy zkoumají různé alternativy a vybírají nejlepší strategii k dosažení daného cíle. Strategie je pak vertikálně rozdělena na jednotlivé etapy, které představují řadu milníků. Každá epopej v podstatě odráží přírůstek dodávky s jasným výsledkem a kritérii přijetí.
Kromě toho seskupujeme eposy do témat/iniciativ, které představují cíle na vysoké úrovni. Abychom témata přiřadili k danému čtvrtletí OKR, označíme je čtvrtletní značkou, například 2020Q4. Témata mohou zahrnovat několik čtvrtletí v závislosti na jejich dlouhodobém charakteru. Aby bylo možné pokrýt souboj OKR a Epic, existují iniciativy, které spojují body mezi nimi.
Krok 2: Kontrola kapacity
Po převedení strategie do eposů a témat tým zkontroluje svou kapacitu a zohlední i další týmové závislosti.
Kontrolu provádíme jednoduše tak, že se podíváme na počet epiků, které jsme dodali v minulém cyklu OKR, v porovnání s počtem epiků v novém čtvrtletí. Tato srovnávací strategie vyžaduje, aby týmy rozdělily epické projekty na podobně velké části, které v průměru trvají přibližně jeden měsíc implementace.
Konečným očekáváním je, že cíle týmu budou o něco ambicióznější, ale dosažitelné. Přílišné nasazení často vede k vyhoření.
V případě, že plánované úsilí neodpovídá kapacitním možnostem týmu, může tým změnit řešení, upravit rozsah, požádat o reorganizaci pracovních sil týmu nebo zapojit společnosti třetích stran, aby splnil své OKR.
Krok 3: Počáteční řešení epiky
Po nastavení strategie řešíme první eposy a vytváříme jejich úkoly pro rozvoj dětí. Tímto způsobem jsme připraveni plánovat úkoly ihned při dalším sprintu.
Počáteční epickou verzí je obvykle MVP, kterou lze považovat za minimalistickou funkční kostru základní funkce. V tomto okamžiku nejsou řešeny další následné epické úlohy nadřazeného tématu a nemají žádné podřízené úlohy.
V našem vývojovém procesu začíná každá epická událost automaticky vygenerovaným ticketem pro řešení. Naopak, po dokončení každé epopeje tým ověří strategii cíle a má právo řídit se při kladení otázky: Jak moc jsme si jisti, že do konce čtvrtletí dokončíme všechny epické úkoly? Potřebujeme upravit strategii, změnit směr, upravit rozsah nebo odstranit některé úkoly či epické úkoly?
Krok 4: Přeorientování seznamu úkolů
Nemohu dostatečně zdůraznit, jak podceňovaný, a přitom zásadní je tento krok.
V praxi, když začínáte pracovat s OKR, si můžete všimnout týmu, který:
- pokračuje v práci na minulých cílech měsíc po zahájení nového cyklu OKR.
- pracuje na řadě položek s nízkou prioritou a pochybnou hodnotou.
K této situaci obvykle dochází, když je tým pod tlakem příliš velkého počtu jednotlivých zainteresovaných stran souběžně, přičemž nikdo není schopen zvednout ruku nebo učinit rozhodnutí.
Místo toho dejte svým týmům dostatek času na přeorientování a třídění nevyřízených úkolů. Zneplatnit jízdenky, které jsou dva roky staré a nemají vyšší hodnotu. Zbavte se položek s nízkou prioritou, ke kterým se už nikdy nevrátíte. Odstraňte lístky, které zbyly z minulých cílů.
V podstatě si ověřte, že alespoň 50 % vašich nevyřízených úkolů souvisí s novými cíli.
Pohyb vpřed
Po dokončení Sprintu nula sleduji dva ukazatele, abych se ujistil, že jsme dosáhli našich klíčových výsledků.
1. Příspěvek k cíli
Nejprve měříme poměr přínosu cíle jako součet doby cyklu úkolů souvisejících s cílem uzavřených během čtvrtletí a součtu všech úkolů uzavřených ve stejném období.
Vzhledem k výše uvedené hierarchii tiketů přispívá úloha k cíli tehdy a pouze tehdy, pokud se její nadřazený epos vztahuje k tématu, které má přiřazenou aktuální čtvrtletní značku. Ostatní úlohy jsou považovány za neobjektivní.
Očekává se, že tento poměr bude 50-75 %, což zajistí, že týmy budou investovat své schopnosti do toho, co je nejdůležitější, a posunou nás směrem k dosažení cílů. Čím je produkt starší a náročnější na podporu, tím nižší poměr lze očekávat.
2. Dokončení cílů
Vzhledem k tomu, že týmy promítly celou čtvrtletní strategii do témat a eposů, můžeme v reálném čase vypočítat druhý ukazatel – % dokončení cílů. V podstatě se jedná o počet všech nasazených eposů dělený celkovým počtem eposů. Eposy se zde vztahují k tématům aktuálního čtvrtletí.
Plnění cílů je ukazatel, který signalizuje tempo plnění cílů a naši jistotu při plnění, a poskytuje tak přehled o řízení. Můžeme se například rozhodnout, že upustíme od epického díla nebo změníme strategii, abychom dosáhli cíle.
Získané zkušenosti
Sprint Zero je váš přítel, je to příležitost, jak správně zvládnout základy. Udělejte to hned na začátku, aby se váš tým mohl soustředit na to, v čem je dobrý: vytváření produktů a poskytování hodnoty.
Naopak, protože systém OKR je ve své podstatě náročnější, v konečném důsledku způsobí škody, pokud je aplikován na průměrné týmy nebo společnosti.
V zájmu dosažení cílů chraňte svou strategii. Nedovolte, aby vás od úspěchu odvedly vedlejší nebo neočekávané iniciativy s menším nebo nejistým dopadem. Žádný vedoucí pracovník není ochoten poslouchat následné výmluvy.
O Marianovi Kamenistakovi
Marian poskytuje koučink a mentoring manažerům a vedoucím pracovníkům v oblasti inženýrství na různých úrovních, čímž pomáhá organizacím dosáhnout úspěchu při vytváření produktů.
Zůstaňte naladěni na další příspěvek! 💪
