Jako zakladatel malého startupu máte na svých bedrech řízení všeho. Jak se firma rozrůstá, jste zaneprázdněni řešením architektonických problémů, najímáním zaměstnanců a řízením dalších drobných priorit, takže vám nezbývá čas na strategii. Potřeba inženýrského manažera se stává zřejmou.

Jak zjistíte, zda se k vám hodí? Jaká očekávání byste měli mít a jaké otázky byste měli klást? Pokud najdete nadějného kandidáta, jak zajistíte, aby si vybral vás místo konkurence, a jak mu připravíte podmínky pro úspěch?

Tento průvodce vás provede kroky, které vám pomohou najít, vyslechnout a najmout vhodného technického manažera pro váš startup.

Nezačínejte od středu

Častou chybou, které se dopouští mnoho technických ředitelů, je, že začínají proces náboru zaměstnanců v mezistupni.

Otevírají potrubí s obecným popisem práce a čekají, že se stane zázrak.

Obvykle tomu tak není, zejména pokud váš popis postrádá správný apel/poslání.

Definujte trojúhelník svého technického manažera

Definujte oblasti, které chcete, aby váš technický manažer pokrýval a v jakém rozsahu. Říkejme tomu trojúhelník zodpovědnosti EM, který se skládá ze tří hlavních složek: vedení, procesy a poskytování.

Podobně jako v případě teorému CAP, pokud očekáváte, že váš technický manažer bude dohlížet na všechny tři, můžete ho neúmyslně vystavit neúspěchu. Zaměřte se na dvě z nich a v případě potřeby si nechte prostor pro řešení třetí.

Co se stane, když jednu z těchto tří povinností vynecháte?

• Vedení: Zaměření se přesouvá na technického manažera nebo vedoucího pracovníka
• Procesy: Dohlíží na ně scrum master nebo agilní kouč.
• Dodání: Svěřeno manažerovi vydání

Tento přístup vám pomůže rozhodnout se, zda najmout nižšího, středního nebo vyššího inženýrského manažera na základě vašich konkrétních potřeb.

Využijte svou síť

Po dokončení popisu práce nespěchejte s jeho zveřejněním na internetu a zahájením náboru. Než začínat s agenturami nebo personalisty (na které je mnoho lidí alergických), existuje lepší přístup:

1. Nejprve oslovte svou síť.
2. Znáte někoho, kdo by se mohl hodit pro danou práci?
3. Příslušná setkání [LINK] nabízejí příležitost spojit se s lidmi, kteří uvažují o změně zaměstnání. Účast na setkáních je navíc pozitivním ukazatelem kvality kandidáta, který se chce zdokonalovat ve svých dovednostech.

10 otázek pro manažery inženýrských firem

Představte si, že máte to štěstí a oslovují vás potenciální kandidáti. Jak poznáte dobrého technického manažera během pohovoru?

Pomocí správných otázek prozkoumejte hlouběji jejich postoj k jednotlivým složkám trojúhelníku odpovědnosti EM.

Tento soubor otázek se vztahuje i na ty, kteří byli interně povýšeni do role „zastupujícího EM“, pokud máte čas a zdroje na jejich rozvoj (vzdělávání, mentoring, koučování). Měli byste mít strategii pro růst zaměstnanců, rozpoznat a maximalizovat jejich potenciál. Věnování 6-12 měsíců tomuto růstu snižuje potřebu náboru externistů a zároveň využívá jejich stávající znalosti podniku. Podle mého názoru však spoléhání se výhradně na manažery z vaší organizace nemusí být dostatečně rozmanité.

1. „Kolik času chcete věnovat kódování?“

Klasickým problémem začínajících inženýrských manažerů je často rovnováha mezi kódováním a řízením. Zeptejte se jich, kolik času očekávají, že stráví kódováním a kolik řízením. Pokud si chtějí ušpinit ruce kódováním v 50 % času v týmu 6+ lidí, jsou (s největší pravděpodobností) na omylu. Sdělte, že pro správné vedení bude každý přímý podřízený potřebovat 10-15 % svého času.

I když má někdo potenciál stát se skvělým vedoucím, může se rozhodnout odstoupit a vrátit se na dráhu vývojáře. Obvykle je to proto, že se stále chtějí věnovat kódování. Proto je důležité pečlivě odhadnout načasování hladkého přechodu.

2. „Jak byste podpořili svého vývojáře v co nejrychlejším splnění úkolu, pokud byste byli postaveni před naléhavý úkol?“

Dílčí odpovědí by bylo rozhodnutí provést úkol sami. Lepší by bylo spolupracovat s vývojářem nebo ho s někým spojit, aby se urychlilo jeho dokončení. Ale nejpůsobivější odpověď je, když kandidát nepřijímá naléhavost jen jako nominální hodnotu. Místo toho se hlouběji zabývají důvody, které za tím stojí. Často je vnímaná naléhavost mylná v důsledku špatné interpretace situace nebo již může existovat řešení, které lze využít.

3. „Jak upřednostňujete blaho svých přímých podřízených? / Jak vypadají vaše individuální schůzky?“

Existují specifická kritéria vedení, na která se zaměřuji a která vycházejí ze zásady „Lidé na prvním místě“. Chci slyšet, že je pro ně prioritou blaho jejich přímých podřízených, a to prostřednictvím častých individuálních schůzek, které kladou důraz na kariérní růst a zlepšování dovedností.

Získávám hlubší vhled do těchto individuálních rozhovorů, do jejich tajných tipů a do toho, co jim vyhovuje, a věnuji pozornost podílu času stráveného aktualizací statusů. Pokud toto téma v diskusi převládá, pak něco není v pořádku.

4. „Můžete se podělit o své zkušenosti s přijímáním a propouštěním zaměstnanců?“

V optimálním případě by měl mít uchazeč zkušenosti s najímáním (a propouštěním) zaměstnanců. Často se setkávám s tím, že se manažeři vyhýbají propouštění špatných pracovníků, protože se bojí vyslat negativní signál. Dobrý manažer rozpozná, kdy je pro celkovou efektivitu týmu nutné učinit těžká rozhodnutí.

5. „Jak se obvykle staráte o nového hráče v týmu?“

Nábor a přijímání zaměstnanců má přednost před provozní prací.

6. „Jaký je váš přístup ke stávajícím pracovním postupům v týmu?“

Je nanejvýš důležité, aby se uchazeč podílel na celém procesu uvolňování nového produktu od začátku až do konce. Úspěšný přírůstek produktu přesahuje pouhé dodržování metodiky Scrum. Očekávám, že budou mít zkušenosti od generování nápadů a hodnocení příležitostí až po detailní propracování. Je důležité zjistit, zda zkoumají „proč“ za iniciativami a snaží se pochopit motivaci a přínosy pro nás nebo pro zákazníka, než se ponoří do technických aspektů.

Hledám také důkaz, že myšlenkový proces kandidáta nekončí jen po zavedení nových funkcí. Získávají proaktivně zpětnou vazbu od zákazníků a vynakládají úsilí na zdokonalení a vylepšení nové verze, aby byla skutečně výjimečná?

7. „Můžete uvést příklady, kdy jste vylepšili stávající procesy?“

Vyberte si někoho, kdo se neustále zlepšuje. Pokud přijmou status quo, jsou mrtví.

Vhodný kandidát experimentuje s vylepšováním pracovních postupů, od revizí kódu a testování až po schůzky, každodenní porady a stanovení priorit. Bez tohoto přístupu k neustálému zlepšování mohou procesy stagnovat a v konečném důsledku vést ke zhoršení efektivity týmu.

8. „Jak řídíte každodenní priority svého týmu?“

Vzhledem k různým úkolům, jako jsou závazky v rámci plánu, opravy chyb, řešení technického dluhu, najímání a přijímání nových zaměstnanců a reakce na požadavky na zlepšení od jejich nadřízeného, očekávám, že prokáží schopnost klást relevantní otázky a stanovit nejefektivnější pořadí priorit.

Ačkoli neexistuje univerzální přístup ke stanovení těchto priorit bez konkrétního kontextu, hodnotím jejich zkušenosti tím, že zkoumám, jak se ptají na kritické aspekty: Které úkoly jsou součástí aktuálního plánu a plníme ho podle plánu? Které činnosti usnadňují ostatním pokrok? Má chyba dopad na více než 5 % našich zákazníků, než ji klasifikujeme jako kritický problém?

9. „Jak zajistíte, aby váš tým splnil většinu plánu podle očekávání (více než 80 %)?“

Jaké jsou vaše výsledky v plnění čtvrtletních plánů?

Zjistěte, jak úspěšně plní své cíle. Týmy obvykle pracují se čtvrtletním plánem, který obsahuje konkrétní výsledky. Jaké jsou jejich výsledky v oblasti dodávek? Dosahují trvale 50 %, 80 % nebo se pohybují v rozumné hranici 60-80 %? Pokud se jim nepodařilo splnit plán několik čtvrtletí po sobě, je to varovný signál.

Dobrý kandidát bude mít také skutečný zájem o produkt a vztah k němu a bude se zajímat o to, co dělá, jak se zpeněžuje a jaký je celkový obchodní model. Kladení správných otázek o probíhající práci společnosti, cílech plánu a vylepšeních na konci roku signalizuje, že se dotyčný zajímá o vaši práci nejen po technické stránce.

10. „Jaká je kultura, kterou skutečně hledáte? / Co už nechcete zažít?“

I když je trojúhelník cenným nástrojem, není stříbrnou kulkou. Pokud mezi vámi není chemie, kulturní soulad nebo kompatibilita se zásadami společnosti a přímým nadřízeným, pravděpodobně se nejedná o vhodného kandidáta. Chemie může kandidáta rozhodnout.

Kromě toho zkontrolujte, zda se uchazeč hodí pro váš produkt. Jsou nadšeni tím, co produkt nabízí a jak pomáhá světu?

Uzavřít dohodu

Prodejte svůj příběh a potenciál

Jak se ujistíte, že kandidát se slibnými odpověďmi podepíše smlouvu, když už jste ho vybrali? Identifikujte své odlišnosti (to, co vás odlišuje od konkurence) a uveďte je na trh. Každý chce být součástí úspěšné společnosti – pokud neděláte správný marketing, vyvolává to pochybnosti o její hodnotě. Prodejte svůj příběh a potenciál úspěchu.

Nabídka podpory při nástupu

Začínající manažeři touží po podpoře v prvních měsících svého působení. Místo toho, abyste se řídili přístupem „tonu, nebo plavu“, nabídněte týdenní neformální rozhovor, kamaráda nebo interního či externího mentora, abyste vyjádřili svůj závazek připravit je na úspěch. [LINK]

Rozšíření autonomie a důvěry

Dejte jim najevo, že jakmile se v nové roli zabydlí, stane se jejich hřištěm. Ukažte jim, že jim dokážete poskytnout samostatnost a důvěru, místo abyste řídili každý jejich krok.

Závěr

Najmutí prvního technického manažera je klíčovou fází růstu vašeho startupu. Nejde jen o to, najít někoho se správnými technickými znalostmi, ale také o to, najít skutečného lídra, který je v souladu s vizí vaší společnosti a dokáže se efektivně orientovat ve složitých situacích v trojúhelníku úspěchu. Pomocí tohoto průvodce můžete najít ideální řešení pro svůj startup a připravit si půdu pro dlouhodobý úspěch a růst.

O Marianovi Kamenistakovi

Marian poskytuje koučink a mentoring manažerům a vedoucím pracovníkům v oblasti inženýrství na různých úrovních, čímž pomáhá organizacím dosáhnout úspěchu při vytváření produktů.

Kromě toho Marian vede komunitu Engineering Leaders, která pořádá 9 setkání ročně pro vedoucí IT inženýry, IT manažery, VPE a CTO ve střední Evropě.

Přečtěte si více o Mariánské misi!

Přihlaste se k odběru a sledujte další příspěvky! 💪

Poznámka: Viz

Jade Rubick

‚s článek týkající se tohoto tématu, skvělý obsah: https://www.rubick.com/engineering-manager-vs-tech-lead/